Engagement par le projet stratégique et entrepreneurial

N’oublions jamais que l’objectif poursuivi est le développement et la pérennité de l’entreprise.
Le projet n’est pas une finalité. L’expérience montre que sa réalité partagée est une condition de réussite de vos projets impératifs de transformation complexe.

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La première composante du projet stratégique et entrepreneurial est la formalisation des choix stratégiques…

Transformer l’ambition du dirigeant par un processus itératif impliquant si possible toutes les parties prenantes et permettant de challenger cette ambition par l’analyse de ses propres composantes :

Le projet des actionnaires qui s’impose ou qu’il faut faire évoluer
Le bilan stratégique actuel de l’entreprise, point de départ du scénario stratégique porté par l’ambition
Les défis sectoriels et globaux du marché en particulier concurrence directe ou indirecte voire de substitution
Les conditions de réussite de l’ambition et notamment les capacités d’exécution stratégique de l’organisation (structures et compétences).

Transformer l’ambition du dirigeant revient à évaluer certes les risques mais surtout la force d’engagement nécessaire à l’entreprise pour relever le défi de son projet entrepreneurial.

L’implication en amont de l’ensemble des parties prenante favorise la co-construction de l’ambition et des choix stratégiques.
Les objectifs sont :

L’expression claire et consensuelle des choix prioritaires,
et la mise en place d’une dynamique stratégique : une veille à 360°, un pilotage stratégique de l’exécution, une agilité organisationnelle, des retours d’expérience, du benchmark.

Nous accompagnons le dirigeant dans ce processus itératif et complexe car il doit intégrer dans la construction des scénarii à la fois l’ouverture des analyses et la confidentialité des hypothèses.

Nous sommes particulièrement attentifs aux conditions de l’exécution par la dimension entrepreneuriale du projet de transformation.

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La seconde composante du projet stratégique et entrepreneurial est bien l’explicitation et la représentation des transformations à conduire : d’où partons-nous ? où allons-nous ? Comment et Avec qui ?

Pourquoi utiliser le projet entrepreneurial comme véhicule et comme levier de la transformation ?

Le questionnement qui sous-tend le projet permet d’une part de clarifier et de préciser l’intention des dirigeants, et d’autre part de concrétiser les enjeux.

- Pourquoi transformer ?Quel est le constat ? La situation qui nous amène à transformer, l’urgence et la nécessité de l’action (culture entreprise et métier) ?
- Pour quoi ? Quelle est l’ambition et quels sont les bénéfices pour l’ensemble des parties prenantes ?
- Qui est impacté et concerné ? A quel niveau ? Quelles sont les objections et les freins potentiels ? Quelles sont les attentes en cours qui peuvent servir de leviers ?
- Comment ? Quelle est la feuille de route et le chronogramme identifiant les priorités, les logiques d’actions, les délais ?

Ce questionnement doit être largement partagé, pas seulement communiqué, et conduire à une co-construction sur chacun des points.

Ce processus d’appropriation peut représenter un certain temps mais constitue un investissement qui facilitera ensuite le déploiement et la concrétisation de la transformation.

Par exemple, la co-construction du constat amène à rechercher et à valider les faits et les situations qui fondent les transformations. Elle permet aussi par la capacité d’intelligence collective, d’appréhender mieux la complexité des constats. La diversité des sensibilités des différentes parties prenantes peut permettre de mieux cerner la complexité.
Il ne s’agit pas de chercher un consensus mais plutôt d’identifier les points de vigilance qui sont des clés d’agilité de l’entreprise.

Comment développer un projet stratégique et entrepreneurial ?

Une fois le projet stratégique validé par les instances de gouvernance, le projet est déployé en trois étapes :

01 - Avec le ou les dirigeants de l’entreprise ou les commanditaires

du projet, avec distinction entre les éléments négociables et les éléments non négociables du projet. Si plus de 70% des composantes (objectifs, résultats, modalités, etc…) sont non-négociables, le processus de concertation devra être conduit avec un affichage clair des marges de manœuvre. Et, dans cas, l’urgence et la nécessité devront fonder ces éléments non-négociables pour être recevables et crédibles pour les parties prenantes.

02 - Avec le Comité de direction

enrichissement sur la base de la présentation du projet par le dirigeant. Ce travail doit permettre également de contextualiser le projet (enjeux actuels de l’entreprise, sa culture, son environnement) et d’anticiper sur les risques situationnels (tensions pré-existantes et prétextes), d’incompréhension, de refus dogmatique, d’objections, de non-perception des bénéfices notamment non-immédiats…

03 - Avec les managers

processus d’appropriation et de concertation approfondi sur la base du travail du Comité de direction. Ce processus est un temps de préparation des managers à la mise en œuvre, phase pendant laquelle ils seront challengés sur leur pilotage des transformations au sein de leur équipe, ils seront également attendus comme défenseurs des objections de leur équipe vis à vis de la direction alors que la même direction les attend comme acteurs engagés dans la conduite du changement. Ils sont la rotule managériale et opérationnelle donc l’élément le plus fragile et le plus sollicité.

Notre approche par exemple

Accélérer le développement robuste d’un réseau de négoces spécialisés (clientèle BtoB et BtoC)

L’ambition des six dirigeants actionnaires du réseau est claire quoique ni explicite ni structurée. Les quarante dirigeants indépendants, adhérents au réseau, doivent être embarqués dans un projet stratégique et entrepreneurial pour accélérer un développement robuste.

Notre approche et nos méthodes dans cet exemple :

Structuration du processus de réflexion stratégique chez les actionnaires de l’entreprise et formalisation de leur projet stratégique et entrepreneurial pour le réseau : nouveau business modèle des magasins, développement du réseau et redimensionnement des compétences du siège de l’entreprise.
Identification d’un processus « d’embarquement » adapté aux spécificités des dirigeants adhérents et ajustement continu de la gouvernance pour piloter les transformations.
Déclinaison opérationnelle du projet auprès des magasins par les équipes du siège : montée en compétence des équipes, développement de la marque employeur, mise place de nouveaux systèmes d’information et préparation du passage au « phygital ».