La première composante du projet stratégique et entrepreneurial est la formalisation des choix stratégiques…
Transformer l’ambition du dirigeant par un processus itératif impliquant si possible toutes les parties prenantes et permettant de challenger cette ambition par l’analyse de ses propres composantes :
Le projet des actionnaires qui s’impose ou qu’il faut faire évoluer
Le bilan stratégique actuel de l’entreprise, point de départ du scénario stratégique porté par l’ambition
Les défis sectoriels et globaux du marché en particulier concurrence directe ou indirecte voire de substitution
Les conditions de réussite de l’ambition et notamment les capacités d’exécution stratégique de l’organisation (structures et compétences).
Transformer l’ambition du dirigeant revient à évaluer certes les risques mais surtout la force d’engagement nécessaire à l’entreprise pour relever le défi de son projet entrepreneurial.
L’implication en amont de l’ensemble des parties prenante favorise la co-construction de l’ambition et des choix stratégiques.
Les objectifs sont :
Nous accompagnons le dirigeant dans ce processus itératif et complexe car il doit intégrer dans la construction des scénarii à la fois l’ouverture des analyses et la confidentialité des hypothèses.
Nous sommes particulièrement attentifs aux conditions de l’exécution par la dimension entrepreneuriale du projet de transformation.
La seconde composante du projet stratégique et entrepreneurial est bien l’explicitation et la représentation des transformations à conduire : d’où partons-nous ? où allons-nous ? Comment et Avec qui ?
Pourquoi utiliser le projet entrepreneurial comme véhicule et comme levier de la transformation ?
Le questionnement qui sous-tend le projet permet d’une part de clarifier et de préciser l’intention des dirigeants, et d’autre part de concrétiser les enjeux.
- Pourquoi transformer ?Quel est le constat ? La situation qui nous amène à transformer, l’urgence et la nécessité de l’action (culture entreprise et métier) ?
- Pour quoi ? Quelle est l’ambition et quels sont les bénéfices pour l’ensemble des parties prenantes ?
- Qui est impacté et concerné ? A quel niveau ? Quelles sont les objections et les freins potentiels ? Quelles sont les attentes en cours qui peuvent servir de leviers ?
- Comment ? Quelle est la feuille de route et le chronogramme identifiant les priorités, les logiques d’actions, les délais ?
Ce questionnement doit être largement partagé, pas seulement communiqué, et conduire à une co-construction sur chacun des points.
Ce processus d’appropriation peut représenter un certain temps mais constitue un investissement qui facilitera ensuite le déploiement et la concrétisation de la transformation.
Par exemple, la co-construction du constat amène à rechercher et à valider les faits et les situations qui fondent les transformations. Elle permet aussi par la capacité d’intelligence collective, d’appréhender mieux la complexité des constats. La diversité des sensibilités des différentes parties prenantes peut permettre de mieux cerner la complexité.
Il ne s’agit pas de chercher un consensus mais plutôt d’identifier les points de vigilance qui sont des clés d’agilité de l’entreprise.